隨著tpe原料工廠的發(fā)展，創(chuàng)始人可能面臨哪些挑戰(zhàn)，他們需要做出哪些改變，獲得哪些成長？

許多企業(yè)家都有一些特點(diǎn)，這可能是他們引以為傲的地方，甚至是公司做得好的原因。然而，隨著公司的發(fā)展，這些特征很可能會(huì)阻礙公司的發(fā)展。例如，一些創(chuàng)始人非常了解市場，一些創(chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品非常熱情。這些特點(diǎn)，甚至優(yōu)點(diǎn)，都會(huì)帶來問題。他們更喜歡關(guān)注更熟悉、更喜歡的領(lǐng)域，對(duì)日常運(yùn)營中的管理細(xì)節(jié)不太感興趣。

例如，一個(gè)熱衷于產(chǎn)品的創(chuàng)始人可能會(huì)覺得公司的會(huì)計(jì)事務(wù)很無聊，對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)不感興趣。

例如，許多企業(yè)家 都有很強(qiáng)的個(gè)人能力，所以很容易缺乏管理耐心，他可能無法忍受，花很多時(shí)間和員工討論一個(gè)非常簡單的問題。

例如，一些tpe原料工廠企業(yè)主，無限熱愛公司，把公司當(dāng)孩子，對(duì)公司的貢獻(xiàn)沒有底線。他們把工作當(dāng)作生活，或者把工作當(dāng)作一個(gè)非常復(fù)雜的游戲，帶著無限的樂趣，沉迷其中，無法自拔。一些企業(yè)家習(xí)慣于主導(dǎo)公司。他們心中有一種強(qiáng)烈的愿望，不希望自己的行為被別人控制。他們喜歡控制的感覺可能是有意的或無意的。簡言之，他們將控制視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的手段。

必須承認(rèn)，這些屬性對(duì)企業(yè)家的早期發(fā)展非常重要。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期，CEO需要強(qiáng)烈的方向感和無底線的奉獻(xiàn)精神。

例如，如果執(zhí)行官非常了解所有環(huán)節(jié)的運(yùn)作，并且能夠注意到蕞小的細(xì)節(jié)，這將對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營產(chǎn)生很大的影響。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)始人強(qiáng)烈的個(gè)人屬性可能會(huì)影響甚至制約公司的發(fā)展。什么意思？

例如，一家初創(chuàng)公司的執(zhí)行官習(xí)慣于自己做一切，自己審批一切，員工習(xí)慣于將一切都交給執(zhí)行官審批。不知不覺中，執(zhí)行官將成為公司發(fā)展的瓶頸。因?yàn)檎麄€(gè)公司都不如執(zhí)行官。雖然公司規(guī)模增加了，但也有很多專ye人士和經(jīng)理，但CEO仍然是公司中能力蕞強(qiáng)的人。后果是什么？是公司成長速度，難以超越創(chuàng)始人的技能范圍，公司發(fā)展陷入瓶頸。

例如，一些tpe原料工廠創(chuàng)始人希望保持成本控制，不愿意雇傭在某些特定領(lǐng)域比自己更牛的人。還有一些創(chuàng)始人害怕吸引特別突出的人，即使在某些領(lǐng)域超越了自己，也會(huì)依賴那個(gè)人。一家公司的發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大了，創(chuàng)始人仍在做公司的大部分計(jì)算機(jī)編程。當(dāng)被問及為什么他花時(shí)間在這種事情上時(shí)。他怎么說？他說：如果我讓別人做，一旦那個(gè)人離開我，我就會(huì)受傷。

我該怎么辦？為了做得更好，為了組織發(fā)展得更好。執(zhí)行官必須忍受痛苦，咬緊牙關(guān)，讓自己做出改變。

例如，從事個(gè)人工作的人，一切都以自己為中心，變成一個(gè)仍然很重要的人，但不是一切。

隨著公司的成長，大多數(shù)人都會(huì)意識(shí)到自己的局限性。例如，有些人可能會(huì)說我非常擅長做決定。然而，該公司已經(jīng)發(fā)展到超越了這種管理風(fēng)格，我覺得我的角色并沒有那么大。然而，變化壓力很大。

因?yàn)樽兓碇环N可能失去權(quán)力的威脅。因此，即使有些人能意識(shí)到這種狀態(tài)是錯(cuò)誤的，也很難真正改變。有些人可以意識(shí)到這個(gè)問題，并知道有必要在一定程度上下放權(quán)力。但仍然穿過場裝，因?yàn)樵谇楦猩?，不能完全下放?quán)力。

舉個(gè)例子。

不到10年，一位創(chuàng)始人帶著公司完成了10億美元的收入。但隨著公司的不斷發(fā)展，他意識(shí)到公司目前的規(guī)模不再適合原來的管理風(fēng)格。因此，他不得不引進(jìn)兩位經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人，為他們支付高薪。讓職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)營。至于他自己，他被提升為董事長。然而，很快，他就把這些職業(yè)經(jīng)理人變成了提線木偶，決策權(quán)緊緊掌握在自己手中。當(dāng)公司發(fā)展陷入瓶頸，組織狀況開始惡化時(shí)，他說：看，我確實(shí)嘗試過職業(yè)經(jīng)理人的管理，但我不得不勉強(qiáng)重新控制。

很難做出改變，但非常必要。特別是當(dāng)一家tpe原料工廠發(fā)展越來越快，規(guī)模越來越大時(shí)，創(chuàng)始人必須首先適應(yīng)這一變化。首先，應(yīng)該改變?nèi)齻€(gè)概念。

1、過去的成功不能保證未來的成功。

翻譯后，不要躺在信用書上睡覺。由于公司的成長，公司的經(jīng)營模式、經(jīng)營公司的方式等都會(huì)發(fā)生變化。但有時(shí)候，你知道這是錯(cuò)誤的。但是你沒有更好的方法，所以你必須保持現(xiàn)狀。事實(shí)上，有一種慣性思維，基于過去的成功經(jīng)驗(yàn)，公司過去也這樣做，并不總是經(jīng)營得很好。

但世界一直在變化，顯然不適用于一年前和五年前的做法。

以管理為例，如果你用管理70后.80后的方法來管理95.00后，你就不能留住人。我該怎么辦？改變觀念，用動(dòng)態(tài)變化的眼光看問題，不要躺在功勞簿上睡覺。

第二，欣然接受基本能力很重要。

什么意思？

例如，當(dāng)tpe原料工廠剛成立時(shí)，蕞重要的問題可能是：我們有市場嗎？我們有市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？我們能通過向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)來盈利嗎？如果你能解決這些問題，公司至少會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)成長。然而，當(dāng)公司成長為一個(gè)節(jié)點(diǎn)，作為創(chuàng)始人，你需要大量關(guān)注與發(fā)展、持續(xù)增長和持續(xù)成功運(yùn)營相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

什么是基礎(chǔ)設(shè)施？例如，可用于支持日常有效運(yùn)行和持續(xù)增長的資源，也可用于系統(tǒng)、流程、結(jié)構(gòu)、組織文化等。

3、重視基礎(chǔ)設(shè)施意味著官僚主義。

我們說，基礎(chǔ)設(shè)施可以是資源.系統(tǒng).流程.結(jié)構(gòu).組織文化等。但對(duì)許多創(chuàng)始人來說，過程和制度可能意味著官僚主義，而官僚主義通常被視為創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的死敵。因此，一些創(chuàng)始人可能會(huì)拒絕他們認(rèn)為官僚的事務(wù)。然而，對(duì)于一家tpe原料工廠來說，當(dāng)從創(chuàng)業(yè)狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閷e管理組織時(shí)，開發(fā)過程.系統(tǒng)等，管理更復(fù)雜的企業(yè)是非常必要的，也是必須跨越的障礙。從情感上講，這種變化是痛苦的，但從公司的發(fā)展來看，它是非常重要和必要的。

然而，隨著tpe原料工廠的不斷發(fā)展，作為創(chuàng)始人的角色也在悄然發(fā)生變化。你更像是樂隊(duì)的指揮，指揮整個(gè)樂隊(duì)的表的樂手。在過去，你可能更擅長成為一名厲害的樂手，所以你不喜歡樂隊(duì)指揮這個(gè)陌生的角色。但為了公司的健康發(fā)展，你必須做出改變，接受新的角色。確保公司有充分溝通的明確愿景，讓員工知道公司朝哪個(gè)方向發(fā)展。確保公司注重創(chuàng)造優(yōu)勢，克服局限性，不斷深挖護(hù)城河。確保企業(yè)文化有明確的定義，并找到管理文化的方法。當(dāng)然，在所有這些領(lǐng)域，你只負(fù)責(zé)明確表達(dá)你所做的什么。至于怎么做，先找更專ye的人，然后授權(quán)。