隨著tpe原料工廠的發(fā)展，創(chuàng)始人可能面臨哪些挑戰(zhàn)，他們需要做出哪些改變，獲得哪些成長？

許多企業(yè)家都有一些特點，這可能是他們引以為傲的地方，甚至是公司做得好的原因。然而，隨著公司的發(fā)展，這些特征很可能會阻礙公司的發(fā)展。例如，一些創(chuàng)始人非常了解市場，一些創(chuàng)始人對產(chǎn)品非常熱情。這些特點，甚至優(yōu)點，都會帶來問題。他們更喜歡關(guān)注更熟悉、更喜歡的領(lǐng)域，對日常運營中的管理細節(jié)不太感興趣。

例如，一個熱衷于產(chǎn)品的創(chuàng)始人可能會覺得公司的會計事務很無聊，對會計系統(tǒng)不感興趣。

例如，許多企業(yè)家 都有很強的個人能力，所以很容易缺乏管理耐心，他可能無法忍受，花很多時間和員工討論一個非常簡單的問題。

例如，一些tpe原料工廠企業(yè)主，無限熱愛公司，把公司當孩子，對公司的貢獻沒有底線。他們把工作當作生活，或者把工作當作一個非常復雜的游戲，帶著無限的樂趣，沉迷其中，無法自拔。一些企業(yè)家習慣于主導公司。他們心中有一種強烈的愿望，不希望自己的行為被別人控制。他們喜歡控制的感覺可能是有意的或無意的。簡言之，他們將控制視為實現(xiàn)目標本身或?qū)崿F(xiàn)目標的手段。

必須承認，這些屬性對企業(yè)家的早期發(fā)展非常重要。因為在創(chuàng)業(yè)初期，CEO需要強烈的方向感和無底線的奉獻精神。

例如，如果執(zhí)行官非常了解所有環(huán)節(jié)的運作，并且能夠注意到蕞小的細節(jié)，這將對整個公司的運營產(chǎn)生很大的影響。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)始人強烈的個人屬性可能會影響甚至制約公司的發(fā)展。什么意思？

例如，一家初創(chuàng)公司的執(zhí)行官習慣于自己做一切，自己審批一切，員工習慣于將一切都交給執(zhí)行官審批。不知不覺中，執(zhí)行官將成為公司發(fā)展的瓶頸。因為整個公司都不如執(zhí)行官。雖然公司規(guī)模增加了，但也有很多專ye人士和經(jīng)理，但CEO仍然是公司中能力蕞強的人。后果是什么？是公司成長速度，難以超越創(chuàng)始人的技能范圍，公司發(fā)展陷入瓶頸。

例如，一些tpe原料工廠創(chuàng)始人希望保持成本控制，不愿意雇傭在某些特定領(lǐng)域比自己更牛的人。還有一些創(chuàng)始人害怕吸引特別突出的人，即使在某些領(lǐng)域超越了自己，也會依賴那個人。一家公司的發(fā)展規(guī)模擴大了，創(chuàng)始人仍在做公司的大部分計算機編程。當被問及為什么他花時間在這種事情上時。他怎么說？他說：如果我讓別人做，一旦那個人離開我，我就會受傷。

我該怎么辦？為了做得更好，為了組織發(fā)展得更好。執(zhí)行官必須忍受痛苦，咬緊牙關(guān)，讓自己做出改變。

例如，從事個人工作的人，一切都以自己為中心，變成一個仍然很重要的人，但不是一切。

隨著公司的成長，大多數(shù)人都會意識到自己的局限性。例如，有些人可能會說我非常擅長做決定。然而，該公司已經(jīng)發(fā)展到超越了這種管理風格，我覺得我的角色并沒有那么大。然而，變化壓力很大。

因為變化代表著一種可能失去權(quán)力的威脅。因此，即使有些人能意識到這種狀態(tài)是錯誤的，也很難真正改變。有些人可以意識到這個問題，并知道有必要在一定程度上下放權(quán)力。但仍然穿過場裝，因為在情感上，不能完全下放權(quán)力。

舉個例子。

不到10年，一位創(chuàng)始人帶著公司完成了10億美元的收入。但隨著公司的不斷發(fā)展，他意識到公司目前的規(guī)模不再適合原來的管理風格。因此，他不得不引進兩位經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人，為他們支付高薪。讓職業(yè)經(jīng)理人負責企業(yè)的日常運營。至于他自己，他被提升為董事長。然而，很快，他就把這些職業(yè)經(jīng)理人變成了提線木偶，決策權(quán)緊緊掌握在自己手中。當公司發(fā)展陷入瓶頸，組織狀況開始惡化時，他說：看，我確實嘗試過職業(yè)經(jīng)理人的管理，但我不得不勉強重新控制。

很難做出改變，但非常必要。特別是當一家tpe原料工廠發(fā)展越來越快，規(guī)模越來越大時，創(chuàng)始人必須首先適應這一變化。首先，應該改變?nèi)齻€概念。

1、過去的成功不能保證未來的成功。

翻譯后，不要躺在信用書上睡覺。由于公司的成長，公司的經(jīng)營模式、經(jīng)營公司的方式等都會發(fā)生變化。但有時候，你知道這是錯誤的。但是你沒有更好的方法，所以你必須保持現(xiàn)狀。事實上，有一種慣性思維，基于過去的成功經(jīng)驗，公司過去也這樣做，并不總是經(jīng)營得很好。

但世界一直在變化，顯然不適用于一年前和五年前的做法。

以管理為例，如果你用管理70后.80后的方法來管理95.00后，你就不能留住人。我該怎么辦？改變觀念，用動態(tài)變化的眼光看問題，不要躺在功勞簿上睡覺。

第二，欣然接受基本能力很重要。

什么意思？

例如，當tpe原料工廠剛成立時，蕞重要的問題可能是：我們有市場嗎？我們有市場需要的產(chǎn)品和服務嗎？我們能通過向市場提供產(chǎn)品或服務來盈利嗎？如果你能解決這些問題，公司至少會在一段時間內(nèi)成長。然而，當公司成長為一個節(jié)點，作為創(chuàng)始人，你需要大量關(guān)注與發(fā)展、持續(xù)增長和持續(xù)成功運營相關(guān)的基礎設施建設。

什么是基礎設施？例如，可用于支持日常有效運行和持續(xù)增長的資源，也可用于系統(tǒng)、流程、結(jié)構(gòu)、組織文化等。

3、重視基礎設施意味著官僚主義。

我們說，基礎設施可以是資源.系統(tǒng).流程.結(jié)構(gòu).組織文化等。但對許多創(chuàng)始人來說，過程和制度可能意味著官僚主義，而官僚主義通常被視為創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的死敵。因此，一些創(chuàng)始人可能會拒絕他們認為官僚的事務。然而，對于一家tpe原料工廠來說，當從創(chuàng)業(yè)狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閷e管理組織時，開發(fā)過程.系統(tǒng)等，管理更復雜的企業(yè)是非常必要的，也是必須跨越的障礙。從情感上講，這種變化是痛苦的，但從公司的發(fā)展來看，它是非常重要和必要的。

然而，隨著tpe原料工廠的不斷發(fā)展，作為創(chuàng)始人的角色也在悄然發(fā)生變化。你更像是樂隊的指揮，指揮整個樂隊的表的樂手。在過去，你可能更擅長成為一名厲害的樂手，所以你不喜歡樂隊指揮這個陌生的角色。但為了公司的健康發(fā)展，你必須做出改變，接受新的角色。確保公司有充分溝通的明確愿景，讓員工知道公司朝哪個方向發(fā)展。確保公司注重創(chuàng)造優(yōu)勢，克服局限性，不斷深挖護城河。確保企業(yè)文化有明確的定義，并找到管理文化的方法。當然，在所有這些領(lǐng)域，你只負責明確表達你所做的什么。至于怎么做，先找更專ye的人，然后授權(quán)。